Cómo evaluar la cultura corporativa de cumplimiento en la práctica
La cultura corporativa de cumplimiento mejora la percepción que tienen los organismos reguladores sobre la organización. Pero lo mismo sucede con inversores, empleados con talentos especiales o clientes en cualquier lugar del mundo.
Es posible comparar la cultura corporativa de cumplimiento con la base de un edificio o una estructura arquitectónica. Esa base, sólida y resistente al inicio, puede verse deteriorada por el paso del tiempo, la humedad en el terreno construido o fenómenos sísmicos, entre otros factores.
La cultura corporativa de cumplimiento también se ve afectada por factores externos e internos. Por eso es importante revisarla, evaluarla y medirla de forma periódica, para identificar puntos débiles y, así, diseñar e implementar acciones para mantener la solidez de la base del programa de cumplimiento.
¿Cuáles son las señales de que una cultura corporativa de cumplimiento necesita revisión?
Los programas de cumplimiento maduros deben considerar la revisión periódica de la cultura corporativa de cumplimiento de acuerdo con un cronograma de tareas anual. El Oficial de Compliance, no obstante, puede advertir sobre la necesidad de revisar y evaluar la cultura, de forma extraordinaria, ante la presencia de uno o varios de los siguientes síntomas:
1. Apatía de los empleados
La primera manifestación de que la cultura corporativa de cumplimiento necesita revisión, aparece al interior de la organización: los empleados mostrarán apatía, disgusto y desprecio por las políticas e instrucciones provenientes de la Alta Dirección.
La aversión alcanza los postulados éticos y las recomendaciones para el uso de las mejores prácticas comerciales. Esto genera una brecha en la cultura de cumplimiento, en la que es posible crear un código de conducta propio, de acuerdo con lo que cada empleado cree que es correcto, o le conviene.
2. Hechos contradictorios de la Alta Dirección
Este tipo de acciones, no coherentes con lo expresado en políticas o en comunicados orales u escritos, aparecen también en directores de área, supervisores e incluso, auditores.
Son comportamientos más lesivos que los expresados en el ítem anterior, porque se convierten en ejemplos que tienden a ser replicados en esferas inferiores de la organización.
3. Desconocimiento del liderazgo
El liderazgo en temas de cumplimiento corresponde al Oficial de Compliance. Cuando sus instrucciones no son atendidas, no se le convoca a espacios de discusión en los que se tratan temas legales o de cumplimiento, o se toman decisiones sin tener en cuenta los posibles riesgos de cumplimiento, hay un desconocimiento de liderazgo, que evidencia un problema en la cultura corporativa de cumplimiento.
4. No asignar recursos para la Gestión de Cumplimiento
La Gestión de Cumplimiento necesita recursos. En organizaciones que adoptan el estándar internacional ISO 37301, la asignación de recursos para el cumplimiento corresponde a la Alta Dirección.
No obstante, esta función puede ser delegada al área financiera o contable. Puede haber responsabilidades transversales en el área de Recursos Humanos o de Adquisiciones. En cualquiera de estos puntos puede presentarse negligencia o resistencia para proveer los recursos humanos, financieros y tecnológicos que demanda la gestión. Esto es signo inequívoco de deterioro de la cultura corporativa de cumplimiento.
5. Actos indebidos no sancionados
La ocurrencia de actos de mala conducta, antiéticos o censurables, que no son sancionados ni señalados, bajan la moral de los empleados que sí cumplen las normas y se esfuerzan por que la organización no incurra en infracciones, o sea culpada por acciones contra la ley o las normas internas o externas.
¿Cómo medir el nivel de la cultura corporativa de cumplimiento?
La presencia de las señales que hemos desglosado en el apartado anterior, arroja un indicador cualitativo interesante, sobre la necesidad de evaluar la cultura de compliance.
Obtener información cuantitativa, mucho más precisa, es posible aplicando estas técnicas:
1. Encuestas
Preguntar de forma directa a los empleados en todos los niveles, es una forma de obtener cifras concretas sobre el estado de la cultura de cumplimiento. Es importante que las preguntas que se efectúen en este tipo de encuestas sean muy precisas y definidas: ¿Le han ofrecido una recompensa para que haga algo reprobable?, ¿ha sido testigo de actos indebidos?, ¿tiene conocimiento de conductas que vayan en contra de alguna norma o alguna ley?… Es importante realizar un número significativo de encuestas, para obtener datos confiables y representativos.
2. Identificar las causas por las que los empleados se van
La escasa capacidad para retener a los mejores empleados es una señal más de problemas en la cultura de cumplimiento. Es importante analizar información completa sobre las renuncias de empleados: número de empleados en el periodo evaluado, causa aducida para la renuncia género, puesto de trabajo, área en la que se desempeñaba, nivel de estudios, reportes efectuados en canales de denuncia…
3. Utilizar métricas especificas
La evolución y sofisticación de la Gestión Comercial y de Recursos Humanos, en las organizaciones modernas, ha creado la necesidad de contar con metodologías e indicadores para medir aspectos como el compromiso de los empleados y la lealtad con la organización. Una, entre varias metodologías útiles para este caso, es la de Employer Net Prometer Score.
4. Analizar los informes de los canales de denuncia
El mejor indicador sobre deterioro de la cultura corporativa de cumplimiento lo entregan los canales de denuncia. Entre otros datos, resultan de especial utilidad el número de denuncias, los temas abordados, las quejas de los informantes, la existencia de represalias, el tiempo de respuesta y los resultados y la confiabilidad de las investigaciones.
¿Qué preguntas básicas evidencian problemas en la cultura corporativa de cumplimiento?
Antes de seguir el paso a paso o aplicar técnicas y herramientas de medición y análisis, es importante obtener respuesta a preguntas básicas, pero de Alto Nivel, que proporcionan una visión amplia y panorámica sobre el estado de la cultura, y la necesidad de realizar una evaluación profunda. Estas preguntas pueden ser:
- ¿La Alta Dirección apoya las iniciativas del Oficial de Cumplimiento y su oficina?
- ¿Los empleados toman en serio las recomendaciones y directivas provenientes de la Oficina de Cumplimiento?
- ¿Existen canales de comunicación, sobre temas de cumplimiento, fluidos y efectivos?
- ¿La Gestión de Compliance cuenta con los recursos económicos, humanos y tecnológicos, para cumplir con los objetivos propuestos?
- ¿La percepción que tienen los empleados sobre los canales de denuncia y sobre las investigaciones es buena, regular o mala?
- ¿Los profesionales en el área de cumplimiento están capacitados y actualizados en el tema?
- ¿Es suficiente el apoyo tecnológico para le gestión de compliance?
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